De ce feedbackul lipsește exact când e nevoie de el
Majoritatea angajaților primesc feedback formal o dată sau de două ori pe an, la evaluarea anuală, iar între evaluări rămân cu impresii, cu aluzii și cu tăceri.
Studiile despre performanță la locul de muncă arată constant că oamenii vor mai mult feedback decât primesc, inclusiv cel critic, dacă este util și dat cu respect.
Managerii îl amână din motive omenești: teama de conflict, lipsa timpului, convingerea că „se vede singur”, grija de a nu demotiva. Efectul este că problemele mici, ușor de corectat în prima săptămână, devin probleme mari, în a douăsprezecea, iar discuția, când apare, e mult mai încărcată.
Angajatul care așteaptă să fie chemat la o discuție, fără să o ceară, lasă pe seama altora un lucru pe care îl poate controla el.
Cum ceri feedback, în așa fel încât să primești ceva util
Întrebarea „cum am mers?” produce, de obicei, răspunsul politicos „bine”.
Întrebările concrete produc informație: ce ar fi putut fi mai bun la prezentarea de ieri? Care a fost cea mai mare slăbiciune a raportului? Ce ar trebui să fac diferit data viitoare?
Momentul contează: la scurt timp după un proiect sau o prezentare, când amintirile sunt proaspete, nu la sfârșitul anului.
Persoana potrivită: cineva care a văzut munca de aproape, care are experiență și care are interesul să te vadă crescând, nu doar șeful direct.
Cererea de feedback trebuie făcută într-un cadru în care celălalt să poată fi sincer: o discuție de 15 minute, cu ușa închisă, funcționează mai bine decât o întrebare aruncată pe hol.
Cum primești feedback critic
Prima reacție la o critică e, aproape întotdeauna, apărarea. E omenesc, iar ea se controlează cu câteva reguli simple, aplicate chiar în timpul discuției.
Asculți până la capăt, fără să întrerupi și fără să explici, și notezi ce auzi. Apoi pui întrebări de clarificare, nu de apărare: poți să-mi dai un exemplu concret? Ce ai fi vrut să vezi în raport? Mulțumești, chiar dacă nu ești de acord pe loc, pentru că mulțumirea nu înseamnă acord, doar semnalul că informația a ajuns. Iar dacă ai nevoie de timp, îl ceri deschis: „Mulțumesc, mă gândesc și revin cu un plan până joi”.
După discuție, separi faptul de interpretare și de ton, fiindcă un feedback prost formulat poate conține, totuși, o observație corectă.
Nu tot feedbackul trebuie urmat. Fiecare bucată merită însă judecată onest, cu o singură întrebare: dacă ar fi adevărat, ce aș face diferit?
Cum dai feedback fără să rănești
Modelul cel mai folosit în training-urile de management este descriptiv: situația, comportamentul, impactul. „La ședința de marți, când clientul a întrebat despre termen (situație), ai răspuns fără să verifici datele (comportament), iar asta a creat o problemă când cifrele au ieșit diferite (impact).” Comparat cu „ești neglijent”, modelul dă persoanei ceva de reținut și de corectat. Adjectivele despre caracter blochează, faptele deschid discuția. Feedbackul se dă în privat, cât mai aproape de eveniment, cu un ton calm. Lauda se poate da și public, criticile nu. Raportul între aprecieri și observații critice contează: o discuție care conține doar critici este trăită ca atac, una care conține doar laude este trăită ca lipsită de substanță. Feedbackul se încheie cu o întrebare, nu cu o sentință: cum vezi tu situația? Ce ai putea face diferit?
Feedbackul către șef
Cel mai greu de dat, cel mai puțin cerut, cel mai rar oferit.
Se dă cu grijă, în privat, cu observații despre efectele concrete asupra muncii: „Când schimbi prioritățile în ultimul moment, echipa pierde 2-3 zile de muncă deja făcută. Ar ajuta dacă am putea discuta schimbările în ședința de luni.”
Formulările despre cum lucrează echipa, adică despre situații, sunt primite mai ușor decât cele despre persoana șefului.
Dacă atmosfera nu permite acest gen de discuții, evaluările anonime ale angajaților, acolo unde există, sau resursele umane sunt canale alternative.
Feedbackul la distanță
În echipele care lucrează hibrid sau remote, feedbackul spontan, de coridor, dispare.
Un apel video scurt este preferabil unui mesaj scris, pentru feedbackul critic, pentru că tonul se pierde ușor în text.
Întâlnirile individuale regulate, chiar de 20 de minute pe săptămână sau la două săptămâni, înlocuiesc discuțiile informale de birou.
Mesajele scrise cu laude sunt utile și se pot arăta, ulterior, la evaluare.
Evaluarea anuală, fără surprize
Discuțiile de evaluare anuală nu ar trebui să aducă nimic nou. Un angajat care a primit feedback constant știe, dinainte, ce va auzi.
O pregătire prealabilă, cu o listă a realizărilor din an, cu cifre, proiecte, feedbackuri primite, ajută la o discuție echilibrată despre creștere și salariu.
Punctele de dezvoltare se transformă în obiective concrete, cu termene, discutate și notate pe scurt.
